OS ESTÁGIOS DA QUALIDADE(Por Roberto Claro - Guia Callcenter.com)

OS ESTÁGIOS DA QUALIDADE
(Roberto Claro)
Novembro. 2009
A área de qualidade dos Call Centers começou a se desenvolver no início da década de 90. Os bancos, por exemplo, foram os primeiros a utilizar a figura do "monitor".
Pois bem, do início dos anos 90 até os dias atuais, podemos considerar que o setor de qualidade passou por quatro (04) estágios.
No primeiro estágio a qualidade tinha o foco de "inspeção", ou seja, o monitor buscava o "erro". A estratégia, neste caso, era muito simples: (1) monitorava-se até achar um erro; (2) ao encontrar, o feedback era fornecido ao atendente; (3) aquele que não errava (ou seu erro não era encontrado), não recebia o feedback; (4) o atendente que insistisse no erro, poderia ser desligado. Neste estágio, o melhor atendente, geralmente, tinha grandes chances de se tornar um monitor que, por sua vez, passava boa parte de seu tempo ouvindo ligações e preenchendo planilhas.
Foi neste estágio que a área da qualidade ganhou (merecidamente) o apelido de
“polícia”. Sim, o monitor era um policial à procura do criminoso (atendente que
cometia o erro).
O tempo passou e já no final da década de 90 a qualidade entrou em seu segundo
estágio: “Inspeção e Processos”. Nesta fase, continuava-se com a estratégia de
“buscar o erro”, mas agora com uma preocupação a mais: melhoria dos processos
internos.
Em outras palavras, o monitor buscava o erro e tentava melhorar o processo de atendimento. A estratégia era simples: melhorando os procedimentos internos, os erros poderiam diminuir. Nesta fase, uma das grandes preocupações era montar o “Manual do Atendimento” com todas as informações para o atendente. A seleção dos monitores continuava igual: entre os melhores atendentes, era selecionado o monitor.
Como o foco estava na “monitoria”, esperava-se que o melhor atendente se tornasse um bom “monitor planilha” (aquele que passa a maior parte do tempo só escutando ligações e preenchendo planilhas).
Com a chegada das empresas internacionais ao Brasil (Atento, Teleperformance, Sitel etc) a área de qualidade entra em seu terceiro estágio: “Processos, Pessoas e Tecnologia”.
A monitoria, então, ganha novo “status”: Garantia da Qualidade. A busca somente pelo “erro”, consequentemente, ficava para trás. O foco concentrava-se em: (1) melhoria dos processos internos; (2) pessoas motivadas e comprometidas; (3)tecnologia de apoio como os sistemas de gravação e equipamentos para a monitoria online.
Foi nesta fase que o melhor monitor não era mais aquele que apenas monitorava muito bem, mas aquele outro que também sabia fornecer o feedback. Afinal, os gestores de Call Centers entenderam que “de nada adiantava monitorar, monitorar,monitorar, sem fornecer o feedback eficiente”. Da mesma forma, de nada adiantava ter um bom “monitor planilha”, pois a chave do sucesso estava (e ainda está) no feedback.
Em relação à tecnologia, a evolução foi grande nesta fase. Com a redução dos custos dos sistemas, a gravação torna-se grande aliada no processo pela busca da excelência.
Além dos sistemas de gravação, muitas empresas passaram a usar também os equipamentos que permitem a escuta (simultânea) do diálogo “atendente e cliente”. A “monitoria online”, então, surge e ganha força.
Enfim, foi neste terceiro estágio que realmente a área de qualidade conseguiu se estruturar e aumentar muito sua importância para os Call Centers.
Atualmente, poucas, ou melhor, pouquíssimas empresas estão em busca do quarto estágio: “Gestão Estratégia da Qualidade”. Nesta fase, processos, pessoas e tecnologia são importantes, mas é preciso também considerar outro fator decisivo: “olho do cliente”.
Eu explico.
A “Gestão Estratégia da Qualidade” procura saber o que é importante sob o prisma do cliente para, então, melhorar seus processos internos. Os monitores passam a ser analistas. Sim, analistas, pois precisam analisar os cenários, relatórios, indicadores e tomar decisões. Logo, o analista da qualidade tem: (1) visão do negócio da empresa; (2) análise crítica e (3) é um profissional orientado a resultados.
Nesta fase, a ideia de “quanto mais ligações monitoradas, melhor” caí por terra. Afinal,os Gestores da Qualidade perceberam que o cálculo da amostra a ser monitorada é matemático, estatístico, portanto, depende de fórmulas. Por isso, é um grande erro pensar que o “tamanho da amostra” deve ser um percentual do total de ligações.
Outra novidade deste quarto estágio é a estratégia dos feedbacks. O analista continua monitorando (escuta + análise) as ligações, mas em alguns casos, antes mesmo de fornecer o feedback, ele liga para saber, sob o “olhar do cliente”, qual sua percepção sobre a qualidade da ligação.
Em alguns casos, o analista percebe que, aquele erro de vocabulário (por exemplo, o famoso gerundismo) não afetou tanto assim o cliente. Aliás, este até que gostou da ligação. O feedback, claro, passa a incorporar a visão do cliente e não mais somente a visão de processos, processos e processos.
Aliás, permita abrir um parêntese.
Entre um atendente com erros de vocabulário, por exemplo, o gerundismo, e outro com dificuldade para estabelecer um vínculo com o cliente(capacidade de relacionamento), qual você escolheria?
Em outros tempos, muitos monitores penalizariam os dois da mesma forma, com o mesmo peso, quase com a mesma “tonalidade” no feedback. Atualmente, já se percebeu que corrigir o gerundismo é muito mais fácil em comparação com a dificuldade do relacionamento que, por sua vez, tem um “reflexo” maior no resultado da monitoria.
Enfim, prezados leitores, neste quarto estágio, a temida “planilha de monitoria” vem sendo reformulada pelas “diretrizes da qualidade”: (1a) Técnicas de Comunicação (vocabulário, entonação de voz etc); (2a) Conhecimento (produto, sistemas etc); (3a)Relacionamento (empatia, proatividade etc) e (4a) Poder de Negociação (Pesquisa, Identificação de oportunidades etc). Claro, tudo isso sob o “olhar do cliente”.A pergunta que deixo para você refletir é: em qual estágio se encontra a área de qualidade de sua empresa?
Ainda é uma área somente em busca do erro? (1o estágio). Ou também se preocupa com a melhoria dos processos internos? (2o estágio).
É uma área que busca melhorar os processos internos, simultaneamente, também contribui para que a equipe seja motivada e comprometida, usando novas tecnologias (gravação, monitoria online) como apoio? (3o estágio).
Ou sua empresa também se preocupa com o “olhar do cliente” sobre a qualidade,fazendo pesquisas de opinião, calibrações, campanhas qualitativas e, principalmente,considerando o feedback como resultado global do atendimento? (4o estágio).
Aguardo, como sempre, seus comentários.
Abraços,
Roberto Claro
Editor do site GUIAcallcenterBRASIL (http://www.guiacallcenterbrasil.com.br)
Email: roberto.claro@guiacallcenterbrasil.com.br 2009
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A FORÇA DA MONITORIA ON-LINE (CRONICA DA SEMANA DO SITE GUIA CALLCENTER.COM)

Todos dizem que é importante. Todos querem fazê-lo bem, porque sua imagem depende disso. Contudo, o que se vê por aí, no geral, são apenas tentativas. Claro, estou me referindo a um dos pilares de qualquer operação de call center: a monitoria.

Para começar, algumas empresas, iniciantes no mundo dos call centers, ainda não assimilaram a importância de monitorar o que seus clientes estão falando com os atendentes. Desta forma, por falta de um direcionamento mais estratégico, estas empresas acham que a monitoria é algo que lhes custa muito dinheiro, em vez de algo que lhes dá uma oportunidade.

Por modismo ou para copiar a concorrência, alguns call centers chegam até a contratar o monitor (mesmo sem saber muito bem como a monitoria deve funcionar para ser eficiente). Contudo, o monitor é logo transformado em “apoio administrativo”, sendo responsável por uma infinidade de relatórios, controles, conferências, fazendo com que a monitoria, essência da função, fique em terceiro ou quarto plano.

A monitoria, nestes casos, está mais para custo do que investimento.

Outras empresas, contratam um único monitor para escutar, analisar e fornecer o feedback para um exército de quarenta, cinqüenta e até setenta (eu já vi!) atendentes. Impossível. A relação ideal gira em torno de um monitor para, no máximo, vinte (20) a vinte e dois (22) atendentes.

A consequência de tudo isso nós já sabemos: a qualidade do atendimento vai mal, muito mal...e pior, muitas empresas ficam sabendo disso pelos clientes.

Lógico, como em tudo na vida, uma luz sempre ilumina o final do túnel. Quem acende esta luz são as empresas que já despertaram para a importância da qualidade.

Estas empresas, de diferentes modos, conseguem, mesmo com poucos recursos, ótimas práticas que resultam em boa qualidade. Entre as práticas que se destacam pela eficiência nos resultados, está a chamada “monitoria online”.

Se você não está familiarizado com o termo, a “monitoria online” é o processo que envolve a escuta, análise das ligações e o fornecimento do feedback ao atendente, tudo isso feito de forma “online”, ou seja, em tempo real, logo após o término da ligação (atendente-cliente).

Logo, não é necessário que o atendente saia de sua posição de atendimento para receber o feedback em uma sala reservada (monitoria na forma tradicional).

O monitor, de sua mesa, liga para o atendente, imediatamente após o término da ligação, para dizer rapidamente os pontos fortes da ligação e àqueles que necessitam de aperfeiçoamento. Todo este processo leva um (01), dois (02) ou no máximo, dois minutos e meio (2,5). A próxima ligação, com certeza, já terá os benefícios do feedback anterior.

Contudo, este processo depende muito das percepções, habilidades e competências do monitor de qualidade.

Eu explico: se na ligação anterior foi observado que o atendente agiu de forma ríspida com o cliente (ou seja, problemas de atitude), ou ainda, se houve algum outro problema mais sério que pode comprometer a imagem da empresa, o melhor mesmo é chamar pessoalmente o atendente para o feedback formal, geralmente, na presença da supervisão.

Da mesma forma, um monitor “prolixo” (pessoa que se alonga em explicações supérfluas, que usa palavras em demasia para falar ou escrever, que não sabe sintetizar o pensamento), tem poucas chances de se dar bem na monitoria online. Isso porque, a objetividade, neste tipo de monitoria, torna-se um fator crítico de sucesso para que o feedback seja eficiente.

A entonação de voz do monitor é outro fator crítico. Uma entonação mal colocada, expressando, por exemplo, arrogância do monitor ao “sugerir” melhorias para o atendente (lembrando que atendente e monitor não estão se vendo), pode comprometer o feedback.

Os resultados da “monitoria online” serão ainda mais expressivos se todo este processo puder ser gravado.

A gravação permite analisar a ligação (cliente-atendente) e o feedback fornecido pelo monitor da qualidade. Assim, a supervisão (ou gerência) terá condições de analisar todo o processo e, principalmente, verificar a capacidade de análise e qualidade do feedback fornecido. A supervisão também terá condições de fornecer o feedback ao monitor, o que nem sempre é possível na forma da monitoria tradicional (pessoal).

Em outras palavras, é a melhoria do processo de qualidade feita de forma contínua.

Sim, prezado leitor, estou convencido. Confesso que tinha algumas dúvidas, mas agora já sei que uma das forças do sistema de qualidade está na “monitoria online”.

E você, o que acha? Qual a sua experiência?

Gestores, boa semana. Aguardo, como sempre, seus comentários.

Abraços,

Roberto Claro  (e-mail: roberto.claro@guiacallcenter.com)

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E se você fosse o cliente

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LEIA ESTE ARTIGO E ANALISE SE VOCÊ REALMENTE É UM ADMINISTRADOR/GERENTE

Extraido do Livro Delegar tarefas com segurança da revista Você S/A

O que significa

delegar?

Quando se delega e tudo funciona bem, duas coisas acontecem

simultaneamente. Primeiro, seus funcionários assumem parte de seu

trabalho e, por sua vez, desenvolvem as habilidades e o potencial

deles. Segundo, ao delegar, você reserva tempo e espaço para se

dedicar a aspectos mais importantes de seu trabalho, a fim de realizá- lo com sucesso.

Delegar é um processo complexo que, como outras atividades gerenciais, precisa ser cuidadosamente planejado e monitorado. Não basta dizer simplesmente: “Estou muito ocupado; faça isto para mim”, ou “Não estou disposto a fazer esta tarefa, encarregue-se dela”.

Isso se chama “descarregar” e a coincidência de começar com “d” é o único ponto de ligação com o processo de delegação.

Delegar não é algo que ajuda somente a você; é um procedimento que também dá a seus funcionários abertura para se desenvolverem.

Contribuirá para a sua confiança e para a deles também. Neste livro, examinaremos as várias etapas de planejamento que precisam ser consideradas antes de você começar, e de que forma introduzir a

delegação de tarefas na gerência de linha. Incluímos alguns exercícios que você pode fazer para transformar idéias básicas gerais em planos de negócio mais precisos. Também examinaremos algumas das razões que explicam por que muitas vezes esse processo não funciona tão bem quanto deveria. Delegar é uma prática aceita, mas muitos não a seguem, ou a implementam mal.

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Delegar tarefas com segurança

Algumas razões quanto à dificuldade de delegar

Gerenciar pessoas que fazem o “seu” trabalho

As pessoas costumam ser intensamente treinadas para o trabalho que fazem. Podem ter recebido instrução formal intensiva na universidade ou ter uma qualificação formal tal como um diploma de

contador ou um equivalente; ou podem ter alcançado tudo isso por meio de muito trabalho, adquirindo, assim, experiência. Naturalmente, orgulham-se de suas qualificações, certas de que sabem executar seu trabalho de forma correta.

Delegar requer que os gerentes não façam diretamente os serviços, mas supervisionem ou orientem aqueles que os fazem. Não é de surpreender que eles se sintam receosos com tal processo.

Eles perguntam:

n seus funcionários serão capazes de executá-lo?

n seus funcionários serão capazes de executá-lo de acordo com os padrões exigidos?

Livre-se do trabalho!

Não é de se admirar que as pessoas sintam-se receosas em delegar e digam freqüentemente: “Faço isto mais rapidamente”, ou “Demoro tanto tempo para mostrar a eles como devem fazer que eu poderia fazer o trabalho na metade do tempo”.

Como toda mudança, é necessário investir tempo e esforços a curto prazo para se receber dividendos a médio e longo prazos. Isto é sempre um dilema para pessoas ocupadas que tendem a se

concentrar no “aqui e agora”, sempre preocupadas com o desempenho e com os resultados financeiros. Costumam dizer: “Como posso parar de fazer o que sei fazer bem, sem que haja prejuízo para o sistema, a fim de treinar alguém que talvez não seja capaz de realizar essa tarefa tão bem quanto eu?” Certamente, é uma conduta arriscada e envolve certa intuição; não é garantida e pode não funcionar — mas, então, o que funcionará?

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O que significa delegar?

Delegar não é abandonar seu trabalho. Fazemos a pergunta:

“Se estou delegando o máximo que posso, o que farei?” Discutiremos isso mais tarde, por ser uma questão vital. Será necessário mudar e passar a assumir áreas em que você pode não ter atuado antes, mas que promoverão seu desenvolvimento. Pode ser cômodo não delegar e ater-se às tarefas que você executa bem, para não ter de enfrentar o desafio da mudança, liderança e inovação.

As vantagens de delegar

n Você poupa tempo para executar bem tarefas importantes.

n As capacidades e competências de seus funcionários aumentam.

n Delegar dá grande satisfação e orgulho, à medida que mais pessoas se envolvem com seu trabalho.

n Fornece-lhe flexibilidade para organizar seu trabalho, sabendo que você tem recursos alternativos.

n Permite que você se concentre em tarefas mais difíceis e importantes.

n Permite que você pense, pesquise, discuta e se desenvolva para o futuro.

Em suma, delegar é o que o torna um verdadeiro gerente.

As desvantagens de delegar

n Quero que isto seja feito da maneira que acho correta, que é a única forma aceitável.

n Preciso controlar tudo.

n Requer tempo e pode não funcionar.

n Se treino e supervisiono meus funcionários delegando a eles meu trabalho, eles serão promovidos e progredirão.

n Eles podem acabar assumindo meu cargo.

Pergunta: “Quando as pessoas estão preparadas para assumir uma tarefa?” Responda (resposta estratégica para uma pergunta estratégica): “Nunca!” (pense nisso).

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Delegar tarefas com segurança

O que ganho com isso?

Ter sucesso ao delegar é um passo fundamental para você se desenvolver e ser um verdadeiro gerente. A capacidade de gerenciar outras pessoas a fim de que façam o trabalho que você costumava fazer sozinho e liberar seu tempo é um ponto crucial para seu desenvolvimento. Analise a hierarquia administrativa em sua empresa.

Na base da escala, os primeiros gerentes de linha, ou supervisores, continuam a assumir grande parte do trabalho e podem delegar apenas parte dele. Examine o papel dos principais executivos de

grandes empresas. Eles simplesmente não podem se incumbir pessoalmente do trabalho porque há muito a fazer e eles podem não ser especialistas nisso. Para subir na hierarquia administrativa é

preciso conhecer, ter qualificações para executar o serviço, delegá-lo e gerenciar aqueles que foram encarregados de sua execução. Você pode gerenciar funcionários que por sua vez delegarão tarefas aos outros, e pode ser preciso gerenciar a delegação feita por eles. Você não conseguirá gerenciar a delegação de tarefas feitas por eles se não souber como fazê-lo você mesmo e se não adotar essa prática de uma maneira efetiva.

Logo, delegar com sucesso é uma habilidade importante e uma qualidade que você deve adquirir.

n Você terá mais tempo para se concentrar em tarefas importantes, como mudanças e inovações.

n Ficará satisfeito em ver sua equipe se desenvolver.

n Contribuirá com sua unidade e aumentará a eficiência e os resultados.

Delegar não é um processo livre de risco; requer paciência e incentivo. As pessoas cometerão erros e precisam saber o que acontecerá quando cometerem um erro devido à inexperiência delas.

Anos atrás, no United States Home Department (Secretaria de Habitação dos Estados Unidos) — o equivalente ao Home Office na Inglaterra — houve uma campanha ativa chamada “Prove que o

trabalho de seu chefe não é necessário”. Foi uma campanha oficial, formal, e em toda a empresa os funcionários dirigiam-se a seus chefes e diziam: “Deixe-me fazer isto”, “Sou capaz de fazer isto”. Foi muito estimulante e saudável. As pessoas começaram a esvaziar as mesas de seus chefes; a fazer tarefas que eram perfeitamente capazes de executar. Com isso, o trabalho passou a ser realizado pelos escalões inferiores, deixando profissionais experientes livres para as tarefas que exigiam grande experiência. Essa campanha também acabou eliminando um ou dois funcionários, que se cercaram durante anos de tarefas triviais e fingiam tratar-se de um trabalho executivo, muito

bem remunerado.

O que eles ganham com isso?

Essa é uma pergunta importante, uma vez que você pode ver vantagens para si próprio e para a empresa, na posição que nela ocupa, mas precisa garantir que seus funcionários também vejam

vantagens nisso.

Mais adiante, neste livro, falaremos do conflito entre descrições de cargo e delegação de tarefas, e faremos a pergunta: “Afinal, quem executa esta tarefa?”. Você pode encontrar resistência no início, à medida que as pessoas concluem que o que você está fazendo consiste, simplesmente, em tornar a carga de trabalho delas mais pesada, enquanto a sua fica mais leve. Portanto, é importante que

você mostre os benefícios a seus funcionários. Eles assumirão mais trabalho e melhorarão suas habilidades; conseguirão ter mais res- ponsabilidade e demonstrar mais desenvolvimento pessoal; é

realmente uma oportunidade.

Também é importante que se você delegar aos funcionários de níveis bem inferiores na empresa, os quais por sua vez não terão a quem delegar, não os transforme em um grupo encarregado de todas

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Delegar tarefas com segurança as tarefas que sobram ou que ninguém deseja fazer, como se fossem

a “lixeira” da empresa. A distinção entre delegar e livrar-se das tarefas precisa ser feita com cuidado. Talvez, uma das conseqüências seja a de que delegar para os funcionários que se encontram na base da hierarquia de uma empresa pode exigir muito mais tempo, pois eles

terão muito mais dúvidas que os funcionários de níveis superiores.

Muitos dos benefícios de uma delegação bem-feita são comprovados a médio e longo prazos, o que corresponde a um período de um a cinco anos. A curto prazo, a situação pode ser difícil

e confusa para você e para seus funcionários. As pessoas precisam aprender novas habilidades e adquirir novas qualificações. Precisam aprender a mudar. Isso pode afastá-las do que elas gostam de fazer, daquilo que elas estão acostumadas a fazer, para assumirem tarefas que você quer que elas façam dali para a frente. Não se apresse nessa parte do processo; reserve bastante tempo para explicar porque a mudança é benéfica a todos. Não hesite em falar repetidamente não

apenas sobre as tarefas que você está delegando, como também sobre o valor do processo como um todo.

Evidentemente, talvez você não consiga motivar nem persuadir alguém que seja perfeitamente capaz de assumir uma tarefa delegada. Isso é desanimador, mas nada é sucesso garantido em gerenciamento.

Conclusão

Em um pequeno livro sobre administração do tempo, por nós escrito alguns anos atrás, dissemos: “delegue tudo o que puder”. As pessoas costumam nos questionar, porque não acreditam que isso seja possível. Dizem, por exemplo: “Não tenho funcionários”, ou “Meus funcionários já estão sobrecarregados”. A verdade, nesses casos, é que você não pode delegar, simplesmente porque não possui os recursos necessários. Mas, se for possível e se você dispuser dos recursos, então delegue o máximo possível e deixe claro que esta é sua política. Além disso, deixe claro àqueles que assumem a responsabilidade por delegar tarefas que eles também devem delegar tudo o que puderem a seus funcionários.

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O que significa delegar?

Dessa forma, as empresas deixam de se preocupar basicamente com suas tarefas de rotina para se voltarem mais para a sua administração e acabarão agindo de forma mais estratégica. Ao adotar essa postura estratégica, você aprende a fazer mudanças, a implementar inovações e a pensar criativamente. Essa será sua forma normal de trabalhar, e não apenas uma conduta ocasional que

desequilibre o funcionamento normal da empresa ou seu trabalho diário.

O título deste livro é Delegar tarefas com segurança, pois sabemos que muitas pessoas acham que delegar é um procedimento sensato, mas temem as conseqüências a ponto de evitá-lo. A confiança

vem quando se seguem os passos que estabelecemos no próximo capítulo e, também, da consciência de que aquilo que pode parecer óbvio para você pode não estar claro para seus funcionários.

Nota do autor: Procuramos termos apropriados para nos referirmos às pessoas envolvidas na delegação. Não nos agrada delegante/delegado e, embora a idéia da palavra “delegado”, como um soldado romano,

seja interessante, não é um termo de uso comum em inglês. Gerard Egan usa “Gerente e colegas”,

que parece pertinente. Não nos agrada “subordinado”. Portanto, finalmente decidimos usar

“gerente e funcionários”.

Os sete pecados capitais: Como transformar defeitos em virtudes

Os sete pecados capitais:

Como transformar defeitos em virtudes

Na mudança, o pecado não mora ao lado, mas dentro da gente. Não estamos aqui falando da noção de pecado conforme os preceitos da moral cristã e judaica.

O termo é aqui utilizado como metáfora para representar um processo interior, manifestado por atitudes e comportamentos provocados pelas tensões surgidas em face da mudança.

Todos trazemos dentro de nós, em determinado nível, a possibilidade de manifestação dos pecados.

São sete irmãos que habitam nosso ser.

Todos eles chamados Kid, portadores de um pecado capital.

Kid’Speito tem inveja de seus irmãos, por não possuir autoconfiança nem amor-próprio, não consegue perceber suas qualidades inatas e vive querendo ser o que não é.

Kid’Pressa é o guloso da família. Sua ansiedade faz com que coma muito e rapidamente, mas nem sempre com qualidade. Ele não pensa, age.

Kid’Vasso é também inconseqüente como seu irmão guloso, mas com uma grande diferença. Ele busca o prazer como forma de esquecimento e fuga.

Kid’Sprezo é soberbo. Acha-se o máximo e faz de tudo para que o enxergam assim. Para ele, o mundo é um palco onde é o ator principal e os demais são coadjuvantes.

Kid’Sforra é irado. Sempre perde a cabeça e o controle da situação. Ele está constantemente angustiado e qualquer motivo serve de pretexto para descarregar sua raiva.

Kid’Pois é preguiçoso. Ele não vê sentido em nada. Deixa tudo para depois, pois nada lhe é importante. Está sempre desanimado e vice acomodado em seu canto.

Kid’Fesa é avarento. Ele adota uma postura defensiva diante da vida e não se expõe a nada que possa por em risco sua segurança. Tem medo de perder o que já conquistou e guarda tudo, mas dificilmente usufrui o que possui.

Como transformar defeitos em virtudes

Como transformar INVEJA em HUMILDADE

Humildade é a virtude que possibilita o desenvolvimento humano. As pessoas somente se aprimoram quando sabem o que precisa ser aperfeiçoado. Como qualidade, a humildade gera ação e crescimento. Quando, porém, provoca a sensação de inferioridade e leva à falta de amor-próprio, torna-se inveja.

Kid’Speito precisa aprender a gostar de si próprio. Ter autoconfiança e sentir-se belo. Ele precisa perceber que ter defeitos não é sinônimo de fraqueza nem inferioridade. Trata-se apenas de alguma habilidade ainda não desenvolvida por falta de oportunidade e esforço.

Aquele que ama a si mesmo não tem motivo para invejar a felicidade alheia, pois esse é o primeiro passo para amar os outros e ajudá-los a crescer.

É preciso sonhar e acreditar. Querer ir em frente e caminhar sem medo, com convicção, em direção às estrelas mais reluzentes.

É preciso amar: “Pois só quem ama pode ter ouvido capaz de ouvir e de entender estrelas”

Como transformar GULA em PROATIVIDADE e SENSO DE URGÊNCIA

A gula é o excesso de proatividade e senso de urgência. A ansiedade de Kid’Pressa transformar a vontade de fazer acontecer poder influenciar o futuro em precipitação e ações impensadas e desconexas. Lidar com a gula consiste em saber dominar o impulso excessivo de agir depressa demais.

Mudar é respeitar o ritmo e o curso da natureza. É ter consciência de que não é possível gerar um bebê em um mês engravidando nove mulheres.

Por outro lado, é lembrar que quem sempre espera corre o risco de ficar sem nada.

O segredo é descobrir o ritmo adequado à situação. Saber navegar no tempo preciso. Usufruir cada momento de forma intensa, com consciência e por inteiro.

Viver com a determinação de estar em sintonia com o presente, mais com os olhos no futuro.

“Mudar é saber usufruir hoje o aconchego do Sol, e não destruí-lo, para que ele possa surgir novamente amanhã para nos aquecer.”

Como transformar LUXURIA em SENTIR PRAZER e ALEGRIA DE VIVER

Kid’Vasso não esta errado em procurar o prazer, pelo contrário, pis o prazer dá sentido e gosto à vida. O problema está em utilizar; de modo inconsequênte muito mais recursos e esforços do que o necessário para atingir seu objetivo.

Lidar com a luxúria é um exercício de auto-questionamento contínuo. É um processo de análise fundamentado no estudo de quanto cada recurso de fato contribui para o alcance do resultado final. É saber distinguir entre o que realmente é necessário para alcançar os objetivos propostos e o que é exagero ou perda.

A pergunta-chave a ser formulada é: “De que forma se pode obter o mesmo resultado com menos desperdício?”

Lidar com a luxúria é também enfrentar os problemas em vez de tentar esquecê-los. Os problemas devem ser encarados como uma oportunidade de melhorar o que existe.

Solucionar problemas é manter-se alerta para identificar quando eles ocorrem e ter iniciativa para resolvê-los de imediato. Eliminar causas, e não apenas disfarçar os sintomas.

“Com discernimento e bom senso, até o lixo vira luxo”

Como transformar a IRA em POSITIVIDADE e CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA

A Ira é a reação a acontecimentos e situações negativas vivenciados por Kid’Sforra. É a libertação concentrada de toda a tensão acumulada. Portanto, a questão não deve estar centrada apenas em controlar a explosão mas também em aliviar as tensões a que ele é submetido constantemente.

Apenas quando o ser humano for capaz de entender como age e reage às pressões do ambiente terá autocontrole e domínio de suas ações.

Para combater a Ira, Kid’Sforra necessita desenvolver a tolerância para aceitar as coisas que o preocupam, mas pelas quais nada pode fazer; coragem para enfrentar as coisas que o preocupam e podem ser eliminadas; e sabedoria para distinguir as duas situações.

Coragem não é sinônimo de agressividade. Responder a uma agressão com outra agressão não é uma atitude inteligente. Coragem está associada à capacidade de enfrentar os desafios, sem subterfúgios.

O caminho eficaz passa pelo entendimento do motivo da resistência à mudança e por sua eliminação via diálogo e acordo. Não é pressão, mas compreensão.

Alguém perguntou a Confúcio: “Que achais de pagar o mal com o bem?” Confúcio respondeu: “E com que pagareis o bem? Pagai o bem com o bem, mas pagai o mal com justiça”

Como transformar SOBERBA em AMOR-PRÓPRIO e AUTOCONFIANÇA

O pódio não é local que se alcance por meio do discurso vazio da autopromoção. É uma posição que se conquista e que não é imposta. Lidar com a soberba significa saber descer desse pedestal auto-eleito e procurar a aceitação pelo que é, e não pelo que se diz ser.

Para ser aceito e amado pelas pessoas, não é preciso demonstrar superioridade, apenas disponibilidade e atenção. Não é competição nem manipulação, nem imposição, mas colaboração.

Apresentar-se como se é realmente, verdadeiro e sem máscaras, sem medo do que as pessoas pensem ou achem. Simplesmente ser aceito pelo que se é manter equilibradas a humildade e a auto-estima, sabendo reconhecer virtudes e defeitos, bem como estar atento às qualidades alheias para com elas se desenvolver.

Mudar é um esforço coletivo. Somam-se duas partes distintas e dessa união nasce uma nova esperança.

“Para efetuar uma mudança, é necessário a presença de homens de corações e cérebros sinceros, que sabem que é preferível eliminar sentimentos mesquinhos como a competição e os desprezo pelos outros a reprimir emoções nobres como a fraternidade e o amor ao próximo”

Como transformar PREGUIÇA em DISCERNIMENTO e CONTROLE EMOCIONAL

A contrapartida da preguiça é a busca da melhoria contínua, o que os japoneses chamam de kaízen. A filosofia da boa renovação significa procurar fazer cada vez melhor.

O kaízen só pode ser alcançado quando desenvolvemos a habilidade de criar nossos próprios sonhos e lutamos com vontade para realiza-los. Disso depende nossa existência; o ser humano necessita de uma tensão fecunda entre aquilo que é e aquilo que quer ser. Esse sentido do que está para realizar é o que mantém vivo e o torna grande.

Precisamos nos habituar a estabelecer metas e desafios e desejar alcançá-los, mais que isso, é preciso crer que somos capazes de realizá-los. Sem isso, qualquer esforço parece imenso. Qualquer obstáculo, por menor que seja, torna-se insuportável.

Cada um de nós vale pelo tamanho de seus sonhos e pela capacidade de transformá-los em realidade. Essa é uma decisão pessoal.

“A sabedoria de distinguir entre o Kaízen e a preguiça, entre a morte e a vida, não pode ser delegada a ninguém, apenas a nós mesmos.”

Como transformar AVAREZA em CONTROLE DA SITUAÇÀO e SENTIDO DE PREVENÇÃO

Para vencer as barreiras da avareza é necessário entender o que se vai ganhar com a mudança e quais serão seus impactos. Devem-se assumir riscos calculados, com benefícios que justifiquem a dedicação pessoal e o investimento necessário.

Para mudar é preciso visualizar e desejar fortemente o novo. Como já disse um sábio: para fazer uma mudança não é preciso odiar o que é, mas amar com paixão o que será.

Na mudança, é preciso considerar o que pode dar errado e tentar prevenir-se, fazendo o possível para evitar ou corrigir eventuais equívocos. Deve-se procurar soluções, e não desculpas para desistir. Os melhores resultados obtidos na vida estão associados aos desafios enfrentados e vencidos. A maior dor é a perda da oportunidade. Do que poderia ter sido feito e não foi, pela falta de coragem de ousar e levar adiante.

O sucesso passado não deve servir de instrumento de desculpas e repetição das fórmulas antigas. Ele só tem sentido se utilizado como ponte para a realização de transformações que permitam, de forma positiva, influenciar o ambiente e contribuir para desenvolvimento futuro.

“O sucesso pessoal não pode ser medido pelos bens já conquistados, mas pela capacidade de transformá-los em felicidade”

Como controlar seu ego

Disse um filósofo certa vez: “O poder corrompe e o poder absoluto corrompe de forma absoluta”.

Quando você ocupa um cargo de gerência, é fácil se deixar seduzir pelo poder que você possui e pela deferência das pessoas em relação a você. Você é o chefe, o número um, o poderoso.

Entretanto, se deixar se levar pelo poder, você estará cavando sua própria sepultura. Criará uma barreira entre si mesmo e seus funcionários e se colocará em um pedestal do que certamente cairá. Um dos atos de equilíbrio mais difíceis é exercer o poder e, ao mesmo tempo, manter a humildade.

• Monitore os sinais de perigo da extrapolação do ego. Se sua respostas a qualquer uma das perguntas que se seguem for positiva, talvez seja necessário controlar seu ego:

• Seus subordinados não conseguem enfrentá-lo, mesmo quando você está errado?
• Seus funcionários tremem em sua presença?
• Você gosta de mostrar como é poderoso, inteligente ou impressionante
• “Você se zanga e levanta a voz quando os outros questionam suas idéias?

• Perceba que seu sucesso depende dos esforços dos outros. Talvez você se ache a estrela da equipe, mas sem a equipe sua estrela não brilharia tanto. Seu sonho só se torna realidade se os outros tiverem interesse e capacidade de ajudá-lo.

• Elimine de sua linguagem expressões de egoísmo. Ouça a si mesmo quando fala. A partir de hoje reduza à metade as declarações com “EU”. Aumente o uso dos pronomes da segunda pessoa (você, seu) e os pronomes da primeira pessoa do plural (nós, nosso).

• Pare de falar e comece a ouvir. Use as idéias e sugestões dos outros. Deixe que eles expressem e diga-lhes o que você está pensando. Reconh3ça o valor de suas idéias.

• Estude os melhores “atos de equilíbrio” que puder encontrar. Observe o estilo de liderança e comunicação das pessoas na sua profissão e da comunidade que conseguem ao mesmo tempo exercer poder e manter a humildade, imite-as.

• Contextualize sua posição. Analise o mapa mundi. Existem mais de cinco bilhões de habitantes no mundo. Quantos deles você conhece pelo nome? Desses, quantos terão cisas positivas a dizer a seu respeito?

• Identifique os motivos da exaltação do seu ego. Muitas pessoas que enchem a própria bola o fazem por insegurança. Outras o fazem por ambição egoísta ou inveja dos outros. Qualquer que seja o motivo, se um ego desmedido estiver sendo um obstáculo à administração do seu negócio, analise-se mais profundamente, talvez com o benefício de orientação profissional.

• Aprenda a rir de si mesmo. Pare de se levar tão a sério. Ria de si mesmo na frente de seus colegas e eles não rirão de você nas suas costas.

• Toda vez que ofender ou constranger alguém, peça desculpas. Uma desculpa é uma faca de dois gumes, os dois agindo a seu favor. Leva a se portar com humildade diante dos outros e a tornar uma pessoa melhor aos olhos de quem recebe a desculpa.

• Associe-se a vários tipos. Afaste-se dos esnobes. Conheça pessoas com formações, opiniões e valores diversificados. Não passe muito tempo com um único grupo, nem se identificou tanto com ele que passa a desprezar os outros.

• Ajude os oprimidos. Não exagere no lema “o cargo tem seus privilégios”. Distribua panfletos no próximo seminário. Faça café para sua secretária amanhã e manhã. Pergunte a seus funcionários o que eles precisam de você para ter sucesso. Escute o que eles dizem, diga-lhes o que você fará a respeito e faça.

Como Negociar

As cinco regras mais importantes da negociação

1. Conheça-se a si mesmo. Jamais inicie uma negociação sem saber ao certo até onde está disposto a chegar. Entenda seus pontos fortes e fracos. Controle suas emoções se as pessoas começarem a perder a calma, proponha um intervalo.

2. Conheça a outra pessoa. Obtenha o máximo de informações possíveis sobre a formação, cargo, necessidades e estilo de negociação das outras pessoas. Focalize a razão e a motivação subjacentes às solicitações da pessoa, não apenas suas solicitações. Ouça e faça perguntas. Se estiver fazendo negócios com pessoas de culturas culturas, não viole suas normas culturais.

3. Se quiser alguma coisa, esteja preparado para dar alguma coisa em troca. As negociações são um processo de dar e receber, não de apenas receber. Procure soluções satisfatórias para ambos os lados. Vá além do raciocínio consagrado segundo o qual você vê como perda qualquer coisa que o outros ganhar; veja como uma negociação bem-sucedida só fará o bolo crescer. Pare de discutir ”minhas metas” e “suas metas” e discuta “nossas metas”.

4. Nunca ceda nem ganhe sem conseguir alguma coisa em troca. Seu poder de negociação aumenta toda vez que você faz uma concessão; por isso, nunca ceda sem aproveitar esse poder. Siga algo como: “Tudo bem, estou disposto a reduzir meu preço se o seu pessoal preparar o relatório final”.

5. Desenvolva estratégias para exercer alavancagem e romper impasses. “vou retirar essa oferta daqui a dez minutos”. “Eu lhe dou isso e você me dá aquilo”. “Será que devemos chamar um mediador?

Como falar com precisão

• Analise seu público. Diga ás pessoas o que elas precisam ouvir de uma forma que elas entendam.

• Não confunda precisão e clareza com volume. A clareza de expressão não aumenta em função da intensidade vocal. Gritar pode até transmitir a mensagem, mas enviará também outras mensagens: que você tem problemas para controlar suas emoções e que intimida as pessoas ao seu redor.

• Lute para ser compreendido. Embora estejamos tratando da precisão, a clareza na comunicação não é essencial. Ao contrário, sua meta final é ser compreendido. É possível ser perfeitamente claro em sua comunicação e, ainda assim, ser interpretado equivocamente. Por isso, antes de transmitir uma mensagem complexa, pergunte a sim meios: “Como posso dizer isso de modo a evitar que o ouvinte entenda mal?”

• Comece com uma intenção clara. Pensamentos obscuros raramente geram mensagens claras. Se você não sabe o que quer dizer e por que está dizendo, não o diga. Imagine suas palavras com setas apontadas para um alvo. Qual é esse alvo?

• Melhore seu vocabulário. Se não tiver o vocabulário adequado para gerar precisão, você não poderá se comunicar com precisão.

• Fale para se expressar, não para impressionar. Palavras pouco familiares só confundem e frustam seus ouvintes. Se você tiver anunciado que seus funcionários eram “escleróticos” em suas atitudes com relação à mudança, quantos ouvintes saberiam que você os considera resistentes à mudança?

• Pinte imagens na mente de seus funcionários, para que sejam capaz de verem com os ouvidos.

• Use palavras que sua equipe sinta tanto quanto escuta.

• Expresse conceitos quantificáveis com um número.

• Pare de fazer referências vagas. Quando não souber como chamar uma pessoa, um lugar, uma coisa, descubra o nome antes de começar a descrevê-lo.

• Somente use um jargão quando tiver certeza de que as pessoas o entenderão.

• Elimine expressões desnecessárias. Algumas expressões (“hum”, “bem”, “você sabe”) dão as frases um toque de incerteza a respeito de suas idéias.

• Procure usar palavras habituais.

• Livre-se dos erros gramaticais. Procure se esforçar para evitar erros gramaticais, pronunciando adequadamente as palavras e usá-las corretamente.

Como falar com persuação

• Mantenha sua credibilidade. Se as pessoas não acreditarem em você, nenhuma dica ou técnica o tornará persuasivo. Nunca despreze propositalmente seus clientes, fornecedores, funcionários ou acionistas.

• Defina a meta de comunicação. Visualize o encontro na sua própria mente. Experimente a interação antes que ela realmente aconteça.

• Fale com convicção. Acredite no que está dizendo, não espere que os outros acreditem em você.

• Fale sobre a equipe, não sobre você. Sua mensagem deve se direcionar para as preocupações necessidades e problemas deles.

• Envolva seus ouvintes. Faça perguntas que exijam respostas. Crie situações e peça para sua equipe para se imaginar naquela situação.

• Preveja e supere as oposições. Quando você consegue prever uma objeção, expresse-a para si mesmo como uma preocupação válida.

• Prepare-se para objeções inesperadas. Ao se deparar com isto, ouça até o fim, sem ficar na defensiva; repita-a para ter certeza que a compreendeu e para enfraquecê-la; valide como uma preocupação adequada; tese para ver se não é apenas superficial; mostre como sua posição aborda essa preocupação.

• Vá direto a questão. Não de voltas nem espere que as pessoas adivinhem o que você quer.

Venda as suas ideias

Venda as suas ideias

Você considera-se uma pessoa imaginativa? Acha que tem muitas ideias mas ninguém lhe liga nenhuma? Acha que as suas ideias podiam melhorar o funcionamento da empresa onde está mas o seu chefe não o quer ver nem pintado d´ouro com um rubi na testa?

Vença estes obstáculos e saiba como vender as suas ideias.

Há dois aspectos importantes que é preciso ter em conta: por um lado analise o modo como você apresenta as suas ideias e por outro descubra a partir de que cargo ou posição na empresa o seu chefe se dá ao trabalho de ouvir as ideias dos seus colaboradores.

Primeiro passo: olhe para si. Como é que você costuma apresentar as suas ideias?

Este passo é extremamente importante porque o problema também pode estar em si. A maneira como você fala com os outros reflecte muito da sua maneira de ser e pode, muitas vezes, ser mal interpretada. Se há chefes que dão valor às ideias que os seus colaboradores trazem, que consideram que isso representa uma mais valia para a empresa e que demonstra o quanto os seus colaboradores gostam de trabalhar e vestem a camisola, outros há que consideram toda e qualquer ideia ou projecto novos como uma tentativa de lhes tirar o lugar ou de mostrar que somos mais inteligentes do que todas as pessoas que nos rodeiam.

Tudo isto pode piorar se você não for, à primeira vista, uma pessoa simpática e se não souber colocar as suas sugestões. Quando der qualquer ideia que ache pertinente, faça-o sem desconsiderar as opiniões das outras pessoas. Tente não dar aquela ideia, péssima por sinal, de que só você é que sabe, que só as suas ideias é que são boas, que todas as outras ideias não valem nada perto das suas, em suma, que você é a pessoa mais inteligente à face da terra.

Com isto você só vai conseguir uma coisa:

Que toda a gente o considere insuportável e que de cada vez que você quer ou tenta abrir a boca para dizer o que quer que seja todos tenha a mesma reacção: "Mas o que é que este palerma vai dizer agora?"

Com isto você não consegue que ninguém o valorize, por muito boas que sejam as suas ideias porque já criaram uma ideia feita a seu respeito. Ninguém o vai querer ouvir, muito menos o seu chefe porque simplesmente o considera insuportável.

Como fazer:

Tente falar com o seu chefe a sós:

Explique-lhe que todas as ideias que você tem são no melhor interesse da empresa e que não percebe porque é que nunca obtem resposta. Talvez assim ele perceba as suas intenções e lhe dê uma oportunidade de as expor.

Seja super simpático:

Não precisa de ser cínico, mas faça um esforço por agradar. Quando apresentar as suas ideias, faça-o sem minimizar as ideias de ninguém. Todas as ideias são boas e é ao seu chefe que cabe avaliá-las e ver se podem ser postas em prática.

Muito provavelmente, o problema não é só seu ou não o é de todo. Se calhar o problema está no seu chefe. Se calhar ele é uma pessoa intransigente que não gosta de colaboradores muito participativos nem com muitas ideias.

Se assim for encare outra opção:

Aplique as suas ideias por conta própria! Sabe que há muita gente que actualmente trabalha por conta própria que inicialmente viu as suas ideias negadas pelos seus chefes?

Arrisque!

O que é Supervisão?

O que é Supervisão?

A Supervisão é um método de aconselhamento no contexto profissional.

O objectivo do aconselhamento é a melhoria da comunicação e cooperação nas organizações.

Na supervisão observam-se e analisam-se aspectos pessoais, interactivos e organizacionais.

A supervisão serve essencialmente para:

• Aumentar o grau de profissionalismo de cada um e da equipa como um todo através da reflexão;
• Promover e acompanhar o papel de gerente em supervisão individual ou coaching;
• Acompanhar os conflitos e a sua solução;
• Promover a transparência de funções e clarificar as tarefas e objectivos relacionados com processos de mudança profissional;
• Facilitar a auto-regulação dos trabalhadores em áreas de trabalho altamente pressionadas;
• Acompanhar processos de deslocação de pessoas e organizações;
• Ajudar a desenvolver uma relação mais profunda com o cliente.

A Supervisão realiza-se nos seguintes settings:

• Supervisão individual ou Coaching, especialmente para gestores,
• Supervisão para equipas,
• Supervisão em grupo.

Uma vez identificado o setting são definidos a duração e o número de sessões, a frequência, o custo e o período da Supervisão.

Supervisão não é treino nem instrução e sim uma forma específica da formação continua.

O Papel de Supervisor

O supervisor desenvolve o trabalho de aconselhamento com base nas suas competências e nos seus conhecimentos de diferentes áreas da actividade profissional. Elabora um diagnóstico e propõe um setting adequado para o processo de aconselhamento com a participação do organismo adjudicante e dos supervisandos.

O supervisor ocupa uma posição de observador independente o que permite uma melhor percepção da situação ou conflito e a sua solução. Através deste método é possível transformar as relações profissionais beneficiando toda a organização.

O supervisor aconselha: a equipa de trabalho ou uma organização, os colegas da equipa ou clientes, os líderes e subordinados. Normalmente é um aconselhador externo, não estando portanto agregado à organização, a partir de uma posição e atitude imparciais. Pode trabalhar como supervisor interno se a sua independência pessoal e organizacional estiverem asseguradas.

O estilo pessoal do supervisor assim como o seu procedimento metódico são definidos pela sua formação base, a sua experiência profissional e a sua formação em Supervisão.

Os supervisores trabalham com base numa orientação ética:

• Existem regras estabelecidas e passíveis de avaliação para a prática de aconselhamento com o cliente;
• Estão comprometidos com a tomada de consciência das pessoas e a transparência nas relações profissionais;
• Os temas de poder e dependência são cuidadosamente abordados;
• São respeitados a posição e os valores dos outros;
• Existe sigilo profissional.

Os Conteúdos da Supervisão

Na supervisão são analisadas e descritas situações e interacções profissionais em diálogo com as pessoas envolvidas, para depois formular hipóteses para o processo de Supervisão. Á medida que o processo de Supervisão se desenrola, os temas emergentes irão sendo trabalhados.
Situações do dia-a-dia profissional são consideradas passo a passo .

O supervisor, em concertação com o supervisando, apresenta novos pontos de vista e abordagens alternativas para as questões em vista. Oferece diagnósticos, interpretações e alternativas de procedimentos, que serão transpostos para a realidade laboral. A sua competência relacional facilita este processo.

O supervisor é imparcial, quer dizer supra-parcial: tem simultaneamente em vista os objectivos da organização, os interesses dos trabalhadores e as necessidades dos clientes, o que implica saber suportar as tensões daí resultantes, e verbalizá-las em diálogo com os supervisandos.

Os supervisores recorrem a diferentes instrumentos de diagnóstico e avaliação e a técnicas de intervenção que adquiriram através da sua formação e experiência:

• Empatia com os outros em situações pessoais e sociais
• Reflexão
• Confrontação
• Aceder ao inconsciente
• Constelação do sistema de trabalho, dos clientes, etc.
• Visualização
• Role play.

O conceito de Supervisão

O diagnóstico da situação na instituição pode sugerir que determinados assuntos devam ser tratados por outros métodos de aconselhamento, nomeadamente o aconselhamento organizacional, a formação contínua dos trabalhadores ou a terapia pessoal.

Áreas de Trabalho e Motivos para Supervisão

A Supervisão é requerida onde o sucesso do trabalho depende altamente de relações de cooperação bem sucedidas entre trabalhadores, entre líderes e subordinados, e entre representantes da empresa e os seus clientes.

A Supervisão tem-se revelado muito eficaz nas profissões da área social: terapia, aconselhamento, orientação profissional, saúde, educação, apoio à terceira idade, administração pública e assistência social.

Nos últimos tempos tem vindo a ser progressivamente requisitada pelas empresas em forma de coaching e nas áreas de desenvolvimento pessoal, desenvolvimento de projectos, treino de gestores e saneamento empresarial.

Motivos para a Supervisão podem ser por exemplo:

• Um novo trabalhador na equipa e respectiva atribuição de tarefas;
• Uma elevada frequência de baixas, um aumento da taxa de produtos com defeitos de fabrico, tensões na equipa que são indicadores de conflitos não resolvidos;
• Fusão de dois departamentos ou duas empresas. A Supervisão cria um quadro específico para analisar as diferenças de cultura empresarial, as incertezas e os receios dos funcionários;
• Perigo da síndrome de burn-out em áreas de trabalho tensas como por exemplo a psiquiatria e os lares. Verbalizar a tensão existente pode ajudar a recuperar a capacidade de trabalho;
• Altos níveis de desgaste provocados pela introdução de novos produtos e/ou de processos inovadores de trabalho;
• A promoção de um trabalhador a funções de chefia e os novos desafios daí decorrentes como dirigir, gerir, delegar, motivar podem ser trabalhadas com ajuda de coaching.

Formação

A formação em Supervisão oferecida pela Asas e Raízes, em cooperação com o Instituto Inscape, Alemanha, orienta-se pelas normas de formação da ANSE, Associação Europeia de Federações Nacionais para Supervisão.

Objectivos e Conteúdos

A formação acompanha a actividade profissional numa estreita ligação entre
teoria e prática. Decorre sob a forma de reflexão organizada num grupo contínuo
de aprendizagem.

A formação em Supervisão tem por objectivo o desenvolvimento das competências de aconselhamento dos participantes, em particular de:

• Sujeito (Introspecção, auto-desenvolvimento, aprendizagem de funções);
• Trabalho com grupos e equipas;
• Comunicação inter-cultural;
• Adaptação a diferentes áreas de trabalho;
• Diagnóstico de realidades institucionais.